段永康

我们不一定涉及过战略的制定，但一定离不开计划的制定和执行。每一个人几乎每年，每月，每周，每天，每件事情都在做着这些极普通、又极具挑战的工作。计划有大有小，有复杂有简单，直接关系到工作的成效和我们的成长。

企业战略一般地是一个战略组合，包括总体战略和相关子战略（部门战略）。总体战略是概括性的或概念性的，比如有企业会说“通过提供优质的服务来提高客户满意度”。那么客户真正需要的是什么样的服务？什么样的服务是优质的？

一谈起战略，总会出现两个极端，战略万能或者战略无用。所谓战略万能，就好像只有制定了正的战略，一切将迎刃而解。而所谓战略无用，视战略为理论上的游戏，如纸上谈兵。

这是一段发生在2010年下半年，并贯穿整个2011年的真实故事，当然与目标这个话题有关。故事的过程有些惊心动魄，很值得回味和深思。

这一篇回顾一下关于运动控制业务的目标设立思路。当时，中国的机器制造业正处于一个高速发展阶段，不仅仅是数量，更在种类及控制技术方面发展迅速，伺服控制正逐步取代步进电机和变频器，年增速高达50%以上。但同时，运动控制主要还是集中在小功率，简单应用方面，很多OEM为了节省成本，采用不同品牌的PLC，伺服控制，传动和人机界面的混合系统，其中日系的产品占市场主流。

上一篇博文中主要谈到的是总体目标规划的情况。总体目标是在平衡各产品线分项目标基础上设定的，这里将分享大型PLC和运动控制这两个产品线的目标设立思路。

除了公司制定的目标，我们是否也曾为自己或部门设立过什么样的目标？如果是，那么这些目标是否更全面，更具体，更长远，更符合实际？