【段永康专栏】管理实践心得之第三十篇：再谈战略

一谈起战略，总会出现两个极端，战略万能或者战略无用。所谓战略万能，就好像只有制定了正的战略，一切将迎刃而解。而所谓战略无用，视战略为理论上的游戏，如纸上谈兵。

战略是什么？在经济领域里，战略是在市场竞争中，如何发挥核心竞争力作用，为实现经营目标而所采取的一系列方法和活动。简单地说，战略是为实现目标服务的。

实际上，战略是重要的和严肃的，但并不是神秘的。战略是灵活的，可长期可短期，可大可小，因为目标可长期可短期，可大可小。战略还是不断变化的，因为市场变化了，企业内部变化了，竞争变化了，就不能再按照变化前的战略来实现经营目标了。

在外企里，一些关于中国的战略是老外们在几千公里外，按照他们收集的数据，按照他们的理解，他们的逻辑分析和习惯来制定的。同时，一些本地的管理者，可能是为了规避自己的风险，也可能是根本不懂得何为战略，整天念着来自“上面”的PPT，唯战略而战略。这样定下来的战略和传达方式得不到认可是一件自然而然的事情。

记得有一次直接领导很紧张地告诉我：“总部那边的人说你们不懂战略。”听了这话我很是吃惊，心里不免泛起了很大的疑问：听总部那么说，你怎么看？又是怎么回答的？我很直率地说：“请他们来一趟看看。如果真的不懂，他可以指导。但我们不喜欢这种隔空的质疑，也不相信他们更了解本地的市场情况。”

后来，总部的这些领导还真的来到了中国，考察和沟通以后，“不懂战略”的声音渐渐就消失了。总部的一位Senior VP在亚太的会议上语重心长地说到：“中国之行，让我们开始了思考，可能要考虑三个月。我们是否真的懂得什么是国际化。”我们不需要狂妄自大，更不需要妄自菲薄。需要的是认真学习，努力实践，绝不能做一只传话筒。那些一听到“上面”说了什么就大脑空白的本地管理者，希望你们学会自尊，学会自强。

市场竞争战略只有两大类：即差异化战略和低成本战略。苹果和格兰仕分别是这两种战略成功实践的代表。前者通过在性能和使用感受上的创新拉开了和竞争对手的距离；后者是通过在制造过程中的低成本创新把竞争对手打败。那么我们自己的企业和部门该采用哪种竞争模式呢？

要根据我们的产品，市场影响力，团队传递价值的意愿与能力等因素而定。比如：在罗克韦尔自动化中，以LNX为核心的集成架构，当你研究了她的特性，客户应用的需求，竞争对手的功能，那么在很多领域你会发现其明显的价值优势。我们经常说，“只要用上了LNX，客户很难再换成其他系统了。”

当然，成功实现差异化竞争的障碍不在市场，不在客户，不在竞争对手，而在企业的内部。几乎所有的销售团队和渠道伙伴都希望用有竞争力的价格（通常是指更低价格）赢得竞争，因为直接简单。要想真正地实现差异化战略目标就要求整个营销团队相信、并有能力传递给客户因差异化而带来的价值和良好体验。如果你是纯粹的价格竞争，那么100万的系统项目，差1万块都会败下阵来。如果是价值竞争，那么多出10万块你依然能够胜出。这就是选对竞争策略的魅力。

执行差异化竞争策略时，首先一定要发自内心地相信客户价值这条永不改变的真理（这恰恰是极具有挑战的），如果口与心不一致，就一定不会成功。比如，表面上宣传着（或复述着）差异化和价值概念，内心里不懂，或不相信，那么行动起来，在团队面前，在客户面前就一定会很心虚。

能力，经验，信念是制定和执行战略的重要前提。这里举一个真实的例子：一个前些年健康快速增长的部门，却出现了连续的业绩下滑。管理者不从战略及执行方面去考虑，却总拿所谓的“前任挖坑”,“竞争对手降价”,“团队有Issue”作为理由。这样如能解决问题，实在是对企业战略意义的讽刺，一定会跌进自己挖的坑里。

作者简介

段永康：东北大学工企自动化专业本科、计算机应用专业硕士研究生。曾任冶金部自动化研究院工程师，在国际领先的自动化企业23年的工作经验，包括：罗克韦尔、施耐德等。超过12年的管理工作经验。罗克韦尔自动化全球领导力培训讲师认证。过百场培训经历，多家企业的长期企业教练。