【段永康专栏】管理实践心得之第二十七篇：再谈目标（2）

上一篇博文中主要谈到的是总体目标规划的情况。总体目标是在平衡各产品线分项目标基础上设定的，这里将分享大型PLC和运动控制这两个产品线的目标设立思路。

首先是大型PLC系统，当时的市场占用率情况是：

我们设立的目标是在4-5年内成为大型PLC产品市场份额第一名。这里要考虑三个问题，第一个问题：要追上第一名，你的增长速度应该是多大。第二个问题，你按这个速度增长的依据是什么？

假设2006年的市场总量是1（因具体数字的敏感性，这里按市场份额计算），预计第一名的公司在未来四年的平均增长率为10%，它的总量将从2006年的0.33达到2010的0.48。（通过对它前两年的趋势，产品，客户群，销售队伍，渠道等分析，这里省略。但事实上它的CAGR低于10%）这样，RA的CAGR应该是不低于21%才能在2010年达到0.52，超过第一名。

再算一下第三名的公司，预计其未来四年的平均增长率会达到15%左右，其总量将从2006年的0.23达到2010的0.40，排名第三位。（同理，通过对它前两年的趋势，产品，客户群，销售队伍，渠道等分析，这里省略。但事实上它的CAGR达到了18%左右，逼近第二名）

上面的分析说明的是要实现成为市场份额第一名的目标所需要的增长速度。那么即使对其他公司增长趋势的分析是正确的，你实现目标的依据是什么呢？

下面就稍微详细地做一些定性分析：

依据一，行业发展：当时的大型控制系统市场已经从传统的冶金，电力，水泥行业向煤炭，有色，市政（水，污水，地铁），港口，消费品，高端OEM等方面扩展。而市场排名第一的公司的主要业绩来自前三个传统行业，没有做好在新增长行业发展的准备，这应该是RA的机会之一。

依据二，客户应用的变化：客户开始不满足于单机系统的性能和价格因素，希望能够实现系统的集成化，即通过先进的网络，把系统更有效地连接起来；希望通过多样化的软件实现信息化；高端OEM希望能够把变频器，运动控制，人际界面等集成到控制系统中。市场第一位的公司当时除了控制系统外，无论在网络，软件，运动控制等方面都存在比较大的缺欠。而RA在这方面的系统开发已进入应用阶段。

依据三，产品升级：市场排名第一的公司在那些年始终没能推出比较先进的系统，网络规划有理念，但实际开发尚有距离；软件系统整合尚不到位。反观RA，CLX已经进入快速成长期，其基于集成理念的技术（顺序，过程，传动，运动，安全控制；三层网络；软件系统结构等），已经开始得到客户的认可。同时，分布式I/O也具备很强的竞争力。

依据四，组织结构：当时这家公司正在进行销售团队，尤其是对大型控制系统销售团队的变革存在明显的问题。OEM团队在推广大型控制系统方面的经验，技能及关注度不足，等等。而RA的销售团队在大型控制系统的销售方面很有心得，也有信心。

依据五，渠道建设：排名第一的公司渠道数量很多，有400-500家， 但在大型控制系统方面的分销实力比较薄弱，很多分销商本质上是系统集成商，数量也不是很多。而RA的分销商刚刚经历了有限分销模式带来的受益，正在开始增加投入，扩大销售团队及区域的覆盖。

这些都是实现目标的有力支撑。尽管公司也有这样那样的问题，但首先找到这些有利因素，并坚持发挥这些因素的作用，就会增加信心，就有了努力的方向。

结果：因为市场快速的变化，加上第一名公司没有认识到和处理好存在的问题，在2009年，我们提前一年实现了大型PLC市场份额第一的目标，当年的市场占用率达到36%左右。

需要说明的是：成为大型PLC市场第一名并不是公司Top-Down的目标，是自我激励的目标，更能体现一个员工，一个团队的价值。

作者简介

段永康：东北大学工企自动化专业本科、计算机应用专业硕士研究生。曾任冶金部自动化研究院工程师，在国际领先的自动化企业23年的工作经验，包括：罗克韦尔、施耐德等。超过12年的管理工作经验。罗克韦尔自动化全球领导力培训讲师认证。过百场培训经历，多家企业的长期企业教练。