【段永康专栏】管理实践心得之第三十一篇：再谈战略（2）

企业战略一般地是一个战略组合，包括总体战略和相关子战略（部门战略）。总体战略是概括性的或概念性的，比如有企业会说“通过提供优质的服务来提高客户满意度”。那么客户真正需要的是什么样的服务？什么样的服务是优质的？这些问题总体战略本身无法描述清楚的。如果部门管理者不能有针对性地制定自己的战略，实现总体战略可能就是一句口号。

子战略，比如产品战略，行业战略，营销战略，渠道战略，价格战略，服务战略，人才战略等，需要明确并和总体战略相吻合。这些子战略应该由各职能部门去细化和执行，因此各职能部门的管理者需要学习和掌握制定和执行战略的思维模式和方法。

比如，一个多产品线的企业或部门，各产品线的战略既相互关联，又各有不同，并由此带来在行业，营销，渠道，价格方面战略的不同。所以，虽然战略本身并不神秘也不复杂，但战略的管理对企业来说确是一个不小的挑战，它涉及到协调和共识，部门的合作，资源的竞争，等。

以当时所在的部门为例，包括有大，中，小控制系统，分布式I/O，伺服运动控制系统，人机界面HMI，信息化软件，振动检测等产品线。这些产品线本身的技术应用特性，目标客户群，在国内市场的占有率及竞争态势，营销方式（直销或渠道销售）等都各有不同，要实现总体及各自的增长目标，必须有相应的清晰的策略。

针对大型控制系统，以差异化策略为主，向目标客户传递整体解决方案的价值：

1）多种应用集成的价值：对最终客户而言，过程控制，顺序控制，传动控制的集成；对高端OEM而言，还要强化将运动控制和完全控制的集成；

2）网络方面：将现场总线，控制网络及信息网络的集成；

3）信息化方面：将控制策略，运行监控及数据处理决策相集成。

4）渠道方面：以公司销售团队为主导，辅以渠道的配合。

等等。

对中型和小型控制系统而言，又都有不同的策略。但那种只强调价格，或强调努力，或强调渠道都是比较片面的策略。

在外企里，策略的落地是一个非常重要的问题，一些战略是由几千公里以外的老外们制定，他们对中国的了解很间接，甚至都没有来到过。信息渠道或者是本地的业务汇报，或者是咨询公司的报告。咨询公司有模型、有经验，但基本上是通过简短访谈，网络调研收集的数据来下结论，并且有时会“心领神会”地润色总结报告。这样制定的策略，可以想象执行的结果会是什么样的。但偏偏有些本地管理者视这些策略为圣经一般。如果市场环境好，再加上些运气，可以皆大欢喜。但今天的市场环境是如此的挑战，需要我们按照真实的规律开展工作。我们应该向有经验的人学习，并得到他们的指点，但更应该用学来的知识和模式来制定更接地气的工作策略。

虽然一开始本地的观点比较难被认同和接受，但我们需要坚信和坚持，对目标和战略的坚持，只有坚持，有时是孤独困境下的坚持，才可能创建实现最初目标的环境......

作者简介

段永康：东北大学工企自动化专业本科、计算机应用专业硕士研究生。曾任冶金部自动化研究院工程师，在国际领先的自动化企业23年的工作经验，包括：罗克韦尔、施耐德等。超过12年的管理工作经验。罗克韦尔自动化全球领导力培训讲师认证。过百场培训经历，多家企业的长期企业教练。