管理实践心得

由于分公司业务经理（SA）和区域产品技术专员（TC）的日常工作对产品技术和应用的要求比较高，因此，在团队重新组建之前我们和亚太的技术中心联系，举办一次为期两周的系统性技术培训和动手实验，得到了大力支持。

上一篇谈到了工作规划的逻辑关系，要实现产品团队的业务目标，培养团队的工作技能应该是首要的工作之一。很多企业和部门管理者都非常重视团队培养的重要性，但如何有效地规划和实施这项工作呢？在抱怨员工“能力不够，素质不高”的同时，作为管理者又做了些什么呢？我们看到了许多的“手足无措”。

上一篇谈到了工作职责，这是制定年度计划的重要前提。经验告诉我们，有时工作上的辛苦、繁忙是因为没有能够把主要的工作职责梳理清楚，并把这些职责按目标的细分及逻辑关系制定出明确的工作计划。

作为一个管理者，年度计划应该是所有工作计划的重中之重。因为年度计划和年度目标和战略紧密相关，是每个季度，每个月，每周工作计划的参照。

我们不一定涉及过战略的制定，但一定离不开计划的制定和执行。每一个人几乎每年，每月，每周，每天，每件事情都在做着这些极普通、又极具挑战的工作。计划有大有小，有复杂有简单，直接关系到工作的成效和我们的成长。

企业战略一般地是一个战略组合，包括总体战略和相关子战略（部门战略）。总体战略是概括性的或概念性的，比如有企业会说“通过提供优质的服务来提高客户满意度”。那么客户真正需要的是什么样的服务？什么样的服务是优质的？

一谈起战略，总会出现两个极端，战略万能或者战略无用。所谓战略万能，就好像只有制定了正的战略，一切将迎刃而解。而所谓战略无用，视战略为理论上的游戏，如纸上谈兵。

这是一段发生在2010年下半年，并贯穿整个2011年的真实故事，当然与目标这个话题有关。故事的过程有些惊心动魄，很值得回味和深思。