【段永康专栏】管理实践心得之第三十五篇：团队的技能培养

上一篇谈到了工作规划的逻辑关系，要实现产品团队的业务目标，培养团队的工作技能应该是首要的工作之一。很多企业和部门管理者都非常重视团队培养的重要性，但如何有效地规划和实施这项工作呢？在抱怨员工“能力不够，素质不高”的同时，作为管理者又做了些什么呢？我们看到了许多的“手足无措”。

下面分享一下在产品事业部期间的实践。

产品团队有四种工作岗位，产品经理（PM），各区业务经理（FBL），各分公司业务经理（SA），技术专员（TC）。岗位不同，当然责任不同，需要的技能不同，就要规划不同的培养方式。

因为区域业务经理（FBL）是一个根据总部规划设计的新岗位，虽然和我们当初设计的区域运营经理有类似的职能，但毕竟我们还没有更好的经验积累。一次借着与美国及欧洲的同事开会的机会向他们咨询，得到了很好的分享，并建议可以去他们的国家和地区进行短暂的岗位实习。因此我们安排了四位同事分别去美国和欧洲（法国和西班牙）实习两周。临出发前，我们提出了很具体的实习计划，包括每周，每天的工作和学习安排，并和对方的同事（没有见过面哟）进行邮件和电话沟通，达成了共识。同时要求这四位同事回国后要进行总结和分享，通过实际体验扩大视野。

虽然时间不长，但他们的收获都很大。各自所去的国家地区情况不同，发展阶段各异，每位指导老师的方法也各有特色，把这么多的经验进行总结和分享，收获真的很丰富。很多年后，他们都会说这段经历的收获对他们工作的指导起到了非常重要的作用。

后来，当产品经理团队完成建立之后，我们又开始了对这个新岗位责任的探讨和能力提升的规划。这里有个小插曲，今天大家都看到了产品经理在公司业务发展中起到的举足轻重的作用（很遗憾地听说前一段出现了非常大的变化），但当时很多人，对这个岗位的认识都不足够。包括我的直接领导，他认为“产品经理的责任是产品研发！只有总部才可以有，中国不需要！”因此在人员配置上不支持。还是经过不断地向总经理，亚太领导，总部领导，直至CEO去争取终获支持。其中的一位Senior VP在听取了我们的说明过程中，我的直接领导非常紧张，想解释什么。Senior VP打断了他的话，说道："I like it"。 能够获得领导的认可很欣慰，当然要带好这次团队，不能够让他们失望。

虽然我们安排了一些在总部的技术和产品培训，但关于岗位培训却比较缺乏。在国内努力寻找有相近的培训的同时，我们自己在尝试着探讨如何让大家快速胜任的方法。要知道，整个团队都没有过产品经理工作的经验。一次我们找到了产品经理培训外部公开课的机会，却因为经费问题（很多企业在人员培养方面的投入偏重销售团队，造成了各团队之间技能开发的不平衡。我始终认为这是一种比较短视的行为），我们按各自的经验分别安排初中高级培训，并要求他们回来后分享学到的东西。这是非常好的加深理解的二次学习机会，很多人忽略了这一要点。这里说明两个细节：

一是在培训之前，专门和培训公司对课程设置进行了沟通。虽然是公开课，每个班我们只有一位同事参加（平均每个班有40多人），但还是希望能够多加入关于工业行业的产品经理技能内容。挺感谢培训公司的，尽管是老外来上课，前后对比一下，内容和当时的设计还是有变化的。

二是培训回来后，在第一位产品经理准备分享之前，我请他到办公室“先预讲一下你准备的内容吧”。没想到但有预感，他只讲了20多分钟就讲不下去了。这可能有几个原因，一是没有学习后要分享的经历，二是没有认真准备，三是学习的不够系统深入。重新布置他去准备，并在他讲的过程中提供帮助（做助教），帮助他在二次学习过程中加深理解，并养成好习惯。

有些管理者把员工的培养“交”给了HR，交给了培训老师，似乎自己只做“管理者”就可以了。这样经常是员工学的东西，和主管日常的要求及方法出入很大，因此很困惑。

另外，很多主管派员工去培训，效果不好时就简单地归责于培训本身（当然有培训老师和教材的问题，以后会加以讨论）。请问，作为主管，有没有在培训前对员工有叮嘱，布置了任务要求；和讲课老师有过沟通吗？记得有一次培训前，我曾和老师就团队现状，培训要求电话沟通了将近一个小时。培训结束后又要求进行总结和分享，即二次学习吗。如果没有准备好这些，建议将抱怨的时间和精力用来试一试，效果一定不同的。

下一篇分享关于SA，TC的培训规划和实践。

作者简介

段永康：东北大学工企自动化专业本科、计算机应用专业硕士研究生。曾任冶金部自动化研究院工程师，在国际领先的自动化企业23年的工作经验，包括：罗克韦尔、施耐德等。超过12年的管理工作经验。罗克韦尔自动化全球领导力培训讲师认证。过百场培训经历，多家企业的长期企业教练。