【段永康专栏】管理实践心得之第三十六篇：团队技能的培养（2）

由于分公司业务经理（SA）和区域产品技术专员（TC）的日常工作对产品技术和应用的要求比较高，因此，在团队重新组建之前我们和亚太的技术中心联系，举办一次为期两周的系统性技术培训和动手实验，得到了大力支持。除了系统的培训之外，新团队的同事能够很快结识和交流也很重要。因为产品团队的同事大多分散在各个分公司，平时很难聚在一起。

作为团队主管，不仅仅要制定计划，对课程重点的选择，安排考试的形式等都需要考虑。有些人说这些事不需要“亲力亲为”。还是那句话，绝对不要把员工的培训简单地甩给HR和培训老师。因为只有你更了解部门的工作对产品技术的侧重点及目标要求。同时，你更需要了解团队在这方面的现状如何，以便有针对性的规划这些工作。

培训开始时虽然连续在外开会，但很早就“放出风声”，我要到现场观察他们的考试。其实这只是个小“伎俩”，目的是希望大家能够重视和认真起来。当我考试前一天的下午到培训地点，并和大家一起吃晚饭时，无论培训老师（老外们）还是同事，都提到这两周他们学习的很认真和紧张，因为我的“严格严厉”是出了名的。呵呵，目的达到了，就没有必要一定要“监考”了。第二天考试前，我首先非常诚恳地感谢了远道而来的老师们的辛勤工作，也肯定了大家的努力，更希望这是一个良好的开始，希望整个团队今后能够愉快而有成就地工作。

2011年的时候，团队增加了10多名新同事，我们就又组织了一次类似的培训。几乎是如法炮制，从课程规划、老师安排、考试方式等与相关同事进行了许多沟通。同样，在考试前借出差的机会看望大家，一起吃晚饭，聊他们的感想等。

记得其中一位新同事，在面试的过程中曾问道加入公司后会得到哪些培训？大多数的情况下，员工加入大型跨国公司的时候，对培训都非常的期待，这是他们能够发展和提高的重要条件。遗憾的是，除了一些“黄埔军校”类的明星班们，普通员工能够得到的系统培训和他们希望的有比较大的差别。一年后，再次遇到这位员工时我问道：参加过的培训和期望的有差别吗？她说，有差别，比希望的还多。

除了这些对新员工的系统培训之外，还包括到美国和亚太的境外培训。原计划在5年内让每位同事都有机会到美国一次，不是为出国而出国，而是希望大家都能够丰富经历，感受氛围。在美国公司工作一场，应该去看看总部的情况。很遗憾，2009年及后来的预算问题，成行的是少数，但去亚太的同事还是多数的。

除技术培训外，还安排了技能方面的培训，比如Presentation Skill，团队沟通，大客户开发，以及内部的经验分享等活动。

比如Presentation Skill的培训，因为大家经常要向客户及销售团队和渠道伙伴进行产品宣讲，他们在这方面的技能水平当然会影响客户的感受及销售和渠道的认可。当了解到HR新来的一位同事可以讲这门课时，马上进行了沟通。有意思的是，当时他的领导并不同意，“他的工作不是主持培训”。还好，经过沟通，同意了。这两天的培训由我们两个人共同主持，合作很愉快，效果也很好，一些没参加的同事都很遗憾。

那次培训的一些情节至今印象都很深，比如：培训前要求每人准备5分钟的演讲稿，题目自定。这里需要有些小思考，5分钟演讲要达到什么目标？内容如何组织？准备几张PPT？我们在工作中经常看到一个产品介绍用了一个小时或更多，可10分钟后听众就已经走神了。多讲，大部分人都会；精讲，就有难度了。记不得是哪位名人说过，“演讲两个小时，我只需要准备10分钟。可要讲10分钟，我需要准备两个小时。”很有哲理吧。

根据规则，演讲5分钟就立即停止，开始时大家都非常不习惯甚至很有意见。他们大多准备了超过10张、20张的PPT，“5分钟怎么可能介绍清楚一个产品?”

每个人介绍完成后（实际上是被中止的），其他人进行点评，肯定和建议改进的地方。点评的时间比演讲时间还长，真有些“掰开了，揉碎了”的感觉。这个练习花了半天时间，然后才开始进行正式的培训。这其实是培训中一种很好的预热方法。先让学员按自己的习惯准备和展示，大家的点评帮助你发现值得肯定和需要改进的地方，也可以从对别人的点评过程对照自己。然后再开始正式的培训，大家的投入就很不一样了。

当天晚上，要求每个人重新修改演讲稿。第二天的结果让所有人都很惊喜地发现，无论是自己还是其他人都发生了很多的改变。

看到这样的变化，作为主管，不应该感到欣慰吗？

作者简介

段永康：东北大学工企自动化专业本科、计算机应用专业硕士研究生。曾任冶金部自动化研究院工程师，在国际领先的自动化企业23年的工作经验，包括：罗克韦尔、施耐德等。超过12年的管理工作经验。罗克韦尔自动化全球领导力培训讲师认证。过百场培训经历，多家企业的长期企业教练。