【段永康专栏】管理实践心得之第三十三篇：产品部门的业务计划（2）

作为一个管理者，年度计划应该是所有工作计划的重中之重。因为年度计划和年度目标和战略紧密相关，是每个季度，每个月，每周工作计划的参照。它还是一个承上启下的工作，需要吸取前一年工作的经验教训，为今后的作建立清晰明确的路线图。年度计划需要更多的思考，需要更多的资源协调。如果你在工作上真的忙的晕头转向，那么先回顾一下你的年度计划，并评估你的工作现状，就会发现，很多情况下你并没有真正地执行所制定的年度计划。这是挺有哲学味道的命题吧？

在上一篇文章中提到工作计划的几个关键点，那就是：目标导向，战略先行，内生动力，周全合理，灵活创新。下面就举例说明我在产品事业部时制定年度计划的方法。

首先，一定要明确本部门的工作职责。这张PPT虽然简单，但却经历了很长时间思考，实践和修改的过程。简单说明一下：

一个企业成功的标志是什么？市场的主体包括有需求的客户和提供产品与服务的企业。成功意味着你的目标客户不断地重复性地以双方都可以接受的价格购买你的产品和服务。那么客户为什么会按照你的期望去做呢？一定是客户认可、接受和体验到了这些产品和服务给他们带来的价值。那么这些产品和服务的价值由谁来有效地传递给客户呢？最理想的情况当然是由销售团队和渠道伙伴来完成，因为他们和客户在一起的时间最长。

这里说明一下，那些认为销售和渠道伙伴只是搞关系，由产品部门和技术人员传递价值的观点是非常片面和低效率的。试想一下，在自动化行业，如果一个销售人员只会搞关系、要价格，一谈到产品和应用就瞠目结舌，真正的目标客户会怎么看待这个企业？还有，一个企业有多少销售人员和渠道的销售人员？一定比产品支持的人员多的多。如果凡是涉及产品和应用的问题，无论大小都要由产品支持团队来处理，那么多低效就可想而知了。很多销售团队的管理者抱怨销售人员没有自信和缺乏激情，实际上很重要的原因是销售人员因为缺乏必要的技能（包括产品知识，应用知识和销售技能）而得不到客户认可造成的。

那么产品部门在这个价值传递过程中的主要职责是什么呢？陪同销售人员拜访客户，介绍产品性能，了解客户需求，提供解决方案当然是重要的工作，但更重要的工作是如何帮助销售团队和渠道伙伴能够独立地、起码在某些方面独立地在完成向客户传递价值。产品支持人员可以示范，但不能替代。

产品部门如何能够做到这一点呢？那就是要由产品经理去研究市场，研究产品特性和应用，研究客户需求，研究竞争对手，研究、消化和转化企业的产品战略，把这些转化成相应的销售策略并且工具化，用最有效的方法培训销售团队和渠道伙伴。必要时，和销售人员一起拜访客户进行示范。

这就是产品经理的重要作用。有些管理者，把产品经理当成销售用，整天要求拜访客户，这是脱离人尽其用原则，非常低效和业余的管理方法。

毕竟一个企业的产品经理资源是非常有限的，前线的产品支持是一个关键的力量，因此很多公司设立了诸如Promoter，SA，TS等售前支持团队。这样，由产品经理将产品推广策略工具化、培训和支持前线的产品支持团队，再由他们培训，示范和支持销售团队的日常推广工作。同时，销售团队和渠道伙伴把客户的需求变化反馈给前线产品支持团队，再反馈给产品经理团队，以便研究改进产品特性及推广策略，包括那些经由大型市场营销活动及媒体的外部推广策略，由此才是一个完整的价值传递的工作。

同时，作为产品事业部的负责人，其主要工作职责就是培养产品经理团队和前线产品支持团队的专业工作能力。规划和推动内部及外部的价值推广活动。当工作职责清晰了，就不应该“乱冲乱撞”了，也不会抱怨你的团队“有Issue”了，也不应该忙的“晕头转向”了，即使辛苦些，也会“累并快乐着”。

下篇文章将讨论如何把这些主要工作职责转化为年度计划的方法。

作者简介

段永康：东北大学工企自动化专业本科、计算机应用专业硕士研究生。曾任冶金部自动化研究院工程师，在国际领先的自动化企业23年的工作经验，包括：罗克韦尔、施耐德等。超过12年的管理工作经验。罗克韦尔自动化全球领导力培训讲师认证。过百场培训经历，多家企业的长期企业教练。