【段永康专栏】管理实践心得之第三十九篇：团队技能培养（5）

有些企业的管理者对员工的工作计划，特别是年度的工作计划关注度不够，却又常常抱歉他们的工作没有计划性。这就有些悖论的味道了。

制定年度业务计划是一项非常重要的工作。一来可以系统地总结过去的工作得失；二来可以在此基础上根据新的目标制定合理的计划；第三，作为日常工作的检验标志，并不断进行调整；第四，规划一下自己需要提升的技能。

时间管理中的一个重要原则就是大事要事第一，日常工作中的大事应该是在年度工作计划中确定好，而不应该总是被突发的、困难的事情所绑架。也就是通常所说的，管理者总是扮演救火队员。

在团队整合的第二年，也就是2009年金融危机的那一年，我们在第一年对产品经理和区域业务经理年度业务计划进行统一规范的基础上，开始对各分公司的业务经理（SA）及产品专员（TC）也开展了年度业务计划制定的统一规范性工作。在当时，只有我们的产品部门开展了这项工作。

我们先从一个区域开始，提出了一个大纲性的模板，大家根据自己的体会和经验丰富了之后，再形成一个统一的模板。这里需要强调的是，员工的创造性和能动性是巨大的。在他们得到信任和尊重的情况下，这种潜力就会发挥出来。这个模板的形成，50%以上的内容就是来自他们自己对工作的认识和总结，如同他们在分享岗位职责和客户开发的体会时一样（参见第36篇博客）。

年度工作计划节选：





为使这项工作开展的顺利有效，并在一线了解大家对工作的理解和建议，在一个月的时间内，我参加了四个区的汇报会议。每一位同事的报告时间都超过两个小时，包括报告内容，内容的背景信息，共性的和特例的问题讨论等，总共花时超过100小时，非常的值得。因为：

尽可能多地了解一线员工的实际工作情况；

了解他们对本职工作内容和要求的理解；

了解他们在工作中遇到的问题；

发现他们在工作中的创造性方法；

了解他们每个人的特长和差距；

大家在汇报中相互的学习和分享；

让大家感受到被关心和尊重，等等。

后来，一位同事讲了这样一段经历。在分公司的会上，他向销售经理和所有的客户经理报告了自己的工作计划。销售经理非常激动，向另外一个产品部门的业务经理说道：“你知道为什么IA的业务好了吗？你看看人家的工作计划，你做了吗？”然后向我们的同事说：“你帮他也做个计划”。此事对这位同事的影响很大，更加自信，也更加有责任感和成就感。

2012年，我离开公司后，先后有5.6位IA产品部门的分公司业务经理被调任销售主管，好多位技术专员（TC）被调任分公司业务经理。虽然他们基本上都没有做过直接销售工作的经验，但他们获得了销售部门的认可和信任。真为大家自豪和高兴。

作者简介

段永康：东北大学工企自动化专业本科、计算机应用专业硕士研究生。曾任冶金部自动化研究院工程师，在国际领先的自动化企业23年的工作经验，包括：罗克韦尔、施耐德等。超过12年的管理工作经验。罗克韦尔自动化全球领导力培训讲师认证。过百场培训经历，多家企业的长期企业教练。