【段永康专栏】管理实践心得之第三十八篇：团队技能培养（4）

关于管理者的责任，很多文献提出过各自的学说，很多管理者有自己的观点。我印象最深的一句话就是：管理者的一项重要工作就是教会员工做事。

作为管理者，我们是否思考过在培养员工的事情上有足够的投入吗？在抱怨员工“经验能力差”的同时，是计划着“下次一定招一位出色的”，还是幻想员工一夜之间“自己醒悟”，还是要把这个任务责无旁贷地承担起来？凡事是否太多地只想布置任务，检查结果？（当然，布置好工作，检查好结果也不是件轻松容易的事情）。如果你感觉得不到员工的信服，那么就要审视一下自己是否有能力、有方法地教会员工做事了。如果不是，先从提升自己开始。

从2008年，我们就开始对FBL和产品经理的年度业务计划进行统一规范的工作。先是让大家用各自习惯的方式制定，然后经过讨论和总结，统一到一个模板，再分发给大家重新做。这个总结归纳的工作有时是非常挑战的，需要你对业务的了解，总结的能力，还要有耐心地把你的想法和大家很好的沟通。在这个过程中，你就是在教大家如何认识自己的工作责任及在团队中的定位，明确工作要求，还有就是学习如何用最简明的方法制定一个比较全面的工作计划。

当然，这不意味着约束大家，而是在共同的工作要求基础上可以充分发挥各自的才能。这共同的要求是基础性的，或者是底线。

附件是当时的FBL年度计划格式（摘录）

下面是产品经理的年度计划格式（摘要）

采用这种工作方式是受到两件事情的启发。大概在2007年，为了加强公司的业绩管理工作，总部派一位负责销售的Senior VP和团队每季度来中国指导工作。一开始他们就发现怎么这里的销售团队（4个大区）在开展工作的方法和要求方面几乎都各自为政呢？公司后来花了很多的精力来统一规范，从此大家对工作的认识更加统一和明确，对工作成就的衡量和评价起来就清晰多了。

另一件事是和思科公司讨论工作。双方各自出席了市场部领导，产品部门，渠道部门，市场推广部门，等。在双方各自汇报了相关部门的工作情况并开始进一步讨论前，我说了这样的一段“不讨好领导”的话：“思科的同事，通过刚才的汇报，我有这样的感觉，思科是一个公司的不同部门，虽然各部门任务不同，但目标和沟通语言有很高的匹配度。而我们就好像是来自不同的公司。能请教一下你们是如何做到的呢？

统一和规范是一种强大的力量。大家都知道军队的执行力是最强的，统一和规范是其中重要的原因。

从工作的角度，统一和规范还意味着效率。比如FBL和产品经理的年度计划虽然会有不同的内容和任务，但在关于年度目标、行业/客户开发、市场营销活动等方面，不仅格式相同，而且思路也一致。同时，不论是季度会议，半年和全年总结，我们不会要求大家“变来变去”，临时“收集数据”和修改格式，而是沿着确定一致的线路往前走。有什么问题，我们会在适当的时间再讨论修改。

统一和规范也是提高员工学习效率的方法。因为年龄、经验、区域、产品线的不同，各自对工作的理解会有差距。那么采用这样的方法，就会让大家有一次对比学习的机会，就是向同事学习。

现在我在咨询工作也采用类似的方法，效果也是一样的好。客户的领导很惊奇怎么一瞬间对企业的运营的了解变的清晰起来了。

作者简介

段永康：东北大学工企自动化专业本科、计算机应用专业硕士研究生。曾任冶金部自动化研究院工程师，在国际领先的自动化企业23年的工作经验，包括：罗克韦尔、施耐德等。超过12年的管理工作经验。罗克韦尔自动化全球领导力培训讲师认证。过百场培训经历，多家企业的长期企业教练。