【段永康专栏】管理实践心得之第二十四篇：定位和信心（2）

编者按

定位准确了，才可能制定出契合的愿景，目标，战略，计划等，团队的建设和培养也才可能有针对性和文化传承。在本文中，段总以切身经历，详细阐述了如何确立产品事业部的部门定位，以及合理的部门定位应包含哪些内容，应如何实施与执行。

2006年5月到2011年12月，我在自动化控制和软件产品事业部工作了5年半的时间。相比在渠道部门，实践的经历更长，内容更丰富，心得更深刻。 接下来将会用60-80篇左右的短文回顾这段每一天都值得记忆的经历，将沿用回顾渠道部门工作的结构，从定位，愿景，目标，战略，计划，执行到团队建设等各种话题。

上任时，前任已经离开4个多月了，没有工作交接，也没有转来相关的资料。领导的吩咐基本上就是要求“把数字做上去”，同时还要做BSR（年度业务计划）。这段经历让我认识到，一个新人上任就要求“制定年度业务计划”是主管非常不负责任的做法，对公司不负责任，对员工不负责任。这些将在后面的团队建设和培养的话题中进一步讨论。

在渠道部门的工作经历让我认识到定位的重要性，定位准确了，才可能制定出契合的愿景，目标，战略，计划等，团队的建设和培养也才可能有针对性和文化传承。

在当时的自动化行业，国际化的公司开始建制有产品部。关于产品部门存在两类潜规则味道的定位：一种是由总部直线管理，因此权力比较大，比如：独立的人员编制；制定产品营销策略；产品定价权和批价权，等。另一类定位为销售支持，基本属于产品培训，技术讲座，翻译资料，售后服务等。哪一种更合理呢？还有没有第三种定位呢？

根据一段时间的思考和学习，在一个月后的第一次部门会议上，我提出了关于部门的定位：

部门的主要任务：业务运营和销售支持。

业务运营：涉及面比市场营销、业绩管理更广泛，而且能够与总部和本地有效地桥接，工作上保持某种程度的独立性。

销售支持：不仅仅是培训，技术讲座，系统方案配置等。如果是业务运营职责在前，那么销售的支持就会更有针对性和预见性，才可能更有效率。

我们把业务运营的工作进行了丰富和强化，而不仅仅是“追求数字”那么短视和单一。“数字业绩永远只是结果”，这是我始终坚持的观点。

当然，任何一个企业的绩效都是生命线，但好的企业一定是部门分工明确，合作高效的。是合作，而不是相互指责。业绩不好了，产品部门抱怨销售部门工作不力；销售部门抱怨产品部门价格定位有误，市场活动不力，售前服务不够专业及时，价格支持不够，等等。因此，产品部门绝不仅仅是定价，批价，售后服务，收集数字，汇报工作这么几件事情。

下面就是当时会议PPT的摘要：

1.业务运作包括：

1.1市场研究：

1）市场容量：本地区自动化产品市场的容量及增长率

2）市场占用率：部门产品市场的占有率及增长率

1.2行业分析:

1）应用自动化产品的重点行业

2）公司目标市场中的重点行业

1.3用户分析

2） 市场中的重点客户，及竞争态势

2）公司的重点客户及市场份额趋势；

1.4制定和完成各产品线(SBU)的年度,季度,月度计划

1.5团队建设

1）按区域,职能及产品线(SBU)规划团队组织

1） 设计和执行团队培训计划

1.6有效分配和执行工作计划

1.7制定和执行各产品线在区域内的推广策略

1.8帮助渠道伙伴制订/执行业务产品计划

1.9业绩管理：

1）月度区域订单/发货额的预测及跟进

2）月度业务总结 (将设计统一的格式)

3）业务计划完成情况

4）主要业务/项目进展

6） 主要市场活动

6）项目得失分析

2.销售支持包括：资源，信息和技能的传递

2.1 传递公司的最新战略, 计划, 产品, 技术信息

2.2 各地区的经验和资源共享

2.3 产品技术培训

2.3.1 针对RA销售人员

2.3.2 渠道伙伴产品专家

2.3.3 培训项目和计划

2.4 售前支持

2.4.1 产品的推广活动

2.4.2 共同拜访重要客户

2.4.3 重要项目方案确认重点项目跟踪

2.4.4 目标客户开发

2.5 跨部门协作

2.5.1 与行业销售部门

2.5.2 研究目标行业的目标应用

2.5.3 设计有竞争力的差异化的解决方案

2.5.4 与MARCOM部门合作

内容很多，这里不一一去说明，有几点概述一下：

1）针对本地市场的研究，这在当时的公司是比较弱的项目，当然，到了后来，也时常发生把市场研究当“工具”的现象。很难理解，一个对本地市场不了解的企业如何做好市场营销。

2）把产品管理按区域和产品线进行个性化的规划和管理，而不是“全国一盘棋”管理。毕竟各产品的市场定位，行业应用，目标客户群等不同，而各区的行业客户分布各有特色。

这些定位中的工作，在五年半的时间里不断地感悟，实践，修正，完善。无论是团队组织建设，市场推广活动，业绩管理，与销售及其他部门的互动，都在遵循这个思路。应该说没有经历大的更改，也没有太大的增加，但内容却在不断地丰富着，执行方式不断地在创新。

当然，有一项变化比较大，那就是和总部的沟通。因为当时这种沟通很被动，也很势弱，到了后期，这项工作成为我的主要关注之一。不仅仅是为了搞好关系，更多地是得到认可，得到尊重，在此前提下，你才有可能按照中国的实际情况来规划和践行你的工作，这是后话。

这些工作在今天看来，似乎很寻常。但如何能够进行有逻辑的规划和有创造性的执行，可能依然是个很挑战的任务吧？

作者简介

段永康：东北大学工企自动化专业本科、计算机应用专业硕士研究生。曾任冶金部自动化研究院工程师，在国际领先的自动化企业23年的工作经验，包括：罗克韦尔、施耐德等。超过12年的管理工作经验。罗克韦尔自动化全球领导力培训讲师认证。过百场培训经历，多家企业的长期企业教练。