【段永康专栏】管理实践心得之第二十篇：关于团队建设（2）

编者按

管理者的主要目标是培养合格的员工，而90%的员工都是可以培养成才。员工出现的问题，很大程度上是主管的问题。在工作的分配和指导中，要尽量从他/她有经验的某一两项工作做起，帮助他们找到节奏，找到自信。

工作的分配和指导：我的建议是，不要一下子给新员工布置“全面的工作”，即使是“属于他们的工作”。而是从他/她有经验的某一两项工作做起，帮助他们找到节奏，找到自信。我曾遇到过某个主管要求新来的员工“用一个月时间完成全年的战略规划”。如果是你，是不是要崩溃吗？

系统集成商项目经理的第一个工作是设计论坛的调研问卷，并收集反馈。我先把思路和要求进行了说明，他完成初稿后，一起进行了修改润色。在开始调研前，我和他探讨了如何沟通，可能遇到的问题及解决办法，并给合作伙伴发了通知，请大家支持。信息收集回来后，我提出了报告的格式，并在他完成的初稿基础上进行修改，讲解每个要点，进行预演。在大会上他做的报告很从容，因为刚加入公司才一个月，很多人都是第一次听他的演讲，评价非常高，自信一下子就建立起来了。

当员工表现出色时，一定要适时的表扬和鼓励。一次大型的渠道会议，集中了公司的很多领导和同事，分销商，系统集成商和国际技术合作伙伴，三个会同时开，有大会，有分会，一共200多人，这在当时是公司最大的活动了。负责会议组织的行政专员(后加入的新同事)花了一个多月时间，从选址，考察，背景设计（非常新颖震撼），资料，礼品，合影，食宿，晚宴，活动等等，在没有Vendor的情况下安排的井井有条，给大家带来的惊喜赞叹不断，其辛苦可以而知。

第二天大会前，我向时任销售总监提到这件事。会议开始了，他的开场白如下：“这两天，我们大家都感受到每个活动的顺畅和惊喜，我很多次地听人提到凌莉。凌莉，你在哪儿，请上台上来。”一大束刚刚准备的鲜花送给了她.....

一年半，那是一段很辛苦，很快乐的时光。我非常感谢整个团队的支持和奉献，他们都是好样的。

当然，也会有不太愉快的回忆。刚来渠道部的第一周，领导就指示要辞退行政助理。“为什么？”。“大家对她的feedback不好！”。这很令人吃惊，也难以接受。哪些方面feedback不好？主管做了哪些工作？这些都说不清楚，为什么要解聘呢？“我还不了解情况，能不能给彼此机会，三个月以后再做决定吧。”

确实，她工作上的技能和习惯都有欠缺。比如，在筹备第一次分销商高峰论坛时，明知道用邮件沟通可能不及时到位，发出去后没有跟进。那么好吧，吩咐她再通一次电话确认，就这么简单的事情，当然是可以做到的，也可以帮助她养成好习惯。如果作为主管，以此“告状”，或者“同理”向上解释，都会给员工起到负面的示范作用。

大会晚宴时，我建议领导对她的组织工作给予表扬，这可能是难得的工作上被认可，对她的触动很大。从此主动沟通和认真程度都有变化。后来公司给了渠道部专职编制，她留在另一个部门。4年后，她离开公司，专程来到办公室向我道别，“虽然在一起工作只有几个月，但我忘不了......”

管理者的主要目标是培养合格的员工，而90%的员工都是可以培养成才。员工出现的问题，很大程度上是主管的问题。作为主管：

你必须要有信念，员工是有潜力的，你愿意帮助他们发展进步。

你要有能力认清他们的当前位置。很多主管对员工的现状缺乏认识，出了问题总是以态度和积极性这些定性的词汇衡量和要求员工。

你要有方法规划他们的成长之路并进行帮助指导。

另一件很遗憾的事，我离开渠道部门一年多时间里，他们先后都离开了公司。原因不说了，虽然每一位现在发展的都很好，但毕竟让人唏嘘。值得安慰的是，我们现在依然有聚在一起，回忆那曾经的美好。

作者简介

段永康：东北大学工企自动化专业本科、计算机应用专业硕士研究生。曾任冶金部自动化研究院工程师，在国际领先的自动化企业23年的工作经验，包括：罗克韦尔、施耐德等。超过12年的管理工作经验。罗克韦尔自动化全球领导力培训讲师认证。过百场培训经历，多家企业的长期企业教练。