【段永康专栏】管理实践心得之第二十篇:关于团队建设(2)

编者按

管理者的主要目标是培养合格的员工,而90%的员工都是可以培养成才。员工出现的问题,很大程度上是主管的问题。在工作的分配和指导中,要尽量从他/她有经验的某一两项工作做起,帮助他们找到节奏,找到自信。

工作的分配和指导我的建议是,不要一下子给新员工布置“全面的工作”,即使是“属于他们的工作”。而是从他/她有经验的某一两项工作做起,帮助他们找到节奏,找到自信。我曾遇到过某个主管要求新来的员工“用一个月时间完成全年的战略规划”。如果是你,是不是要崩溃吗?

系统集成商项目经理的第一个工作是设计论坛的调研问卷,并收集反馈。我先把思路和要求进行了说明,他完成初稿后,一起进行了修改润色。在开始调研前,我和他探讨了如何沟通,可能遇到的问题及解决办法,并给合作伙伴发了通知,请大家支持。信息收集回来后,我提出了报告的格式,并在他完成的初稿基础上进行修改,讲解每个要点,进行预演。在大会上他做的报告很从容,因为刚加入公司才一个月,很多人都是第一次听他的演讲,评价非常高,自信一下子就建立起来了。

当员工表现出色时,一定要适时的表扬和鼓励。一次大型的渠道会议,集中了公司的很多领导和同事,分销商,系统集成商和国际技术合作伙伴,三个会同时开,有大会,有分会,一共200多人,这在当时是公司最大的活动了。负责会议组织的行政专员(后加入的新同事)花了一个多月时间,从选址,考察,背景设计(非常新颖震撼),资料,礼品,合影,食宿,晚宴,活动等等,在没有Vendor的情况下安排的井井有条,给大家带来的惊喜赞叹不断,其辛苦可以而知。

第二天大会前,我向时任销售总监提到这件事。会议开始了,他的开场白如下:“这两天,我们大家都感受到每个活动的顺畅和惊喜,我很多次地听人提到凌莉。凌莉,你在哪儿,请上台上来。”一大束刚刚准备的鲜花送给了她.....

一年半,那是一段很辛苦,很快乐的时光。我非常感谢整个团队的支持和奉献,他们都是好样的。

当然,也会有不太愉快的回忆。刚来渠道部的第一周,领导就指示要辞退行政助理。“为什么?”。“大家对她的feedback不好!”。这很令人吃惊,也难以接受。哪些方面feedback不好?主管做了哪些工作?这些都说不清楚,为什么要解聘呢?“我还不了解情况,能不能给彼此机会,三个月以后再做决定吧。”

确实,她工作上的技能和习惯都有欠缺。比如,在筹备第一次分销商高峰论坛时,明知道用邮件沟通可能不及时到位,发出去后没有跟进。那么好吧,吩咐她再通一次电话确认,就这么简单的事情,当然是可以做到的,也可以帮助她养成好习惯。如果作为主管,以此“告状”,或者“同理”向上解释,都会给员工起到负面的示范作用。

大会晚宴时,我建议领导对她的组织工作给予表扬,这可能是难得的工作上被认可,对她的触动很大。从此主动沟通和认真程度都有变化。后来公司给了渠道部专职编制,她留在另一个部门。4年后,她离开公司,专程来到办公室向我道别,“虽然在一起工作只有几个月,但我忘不了......”

管理者的主要目标是培养合格的员工,而90%的员工都是可以培养成才。员工出现的问题,很大程度上是主管的问题。作为主管:

你必须要有信念,员工是有潜力的,你愿意帮助他们发展进步。

你要有能力认清他们的当前位置。很多主管对员工的现状缺乏认识,出了问题总是以态度和积极性这些定性的词汇衡量和要求员工。

你要有方法规划他们的成长之路并进行帮助指导。

另一件很遗憾的事,我离开渠道部门一年多时间里,他们先后都离开了公司。原因不说了,虽然每一位现在发展的都很好,但毕竟让人唏嘘。值得安慰的是,我们现在依然有聚在一起,回忆那曾经的美好。

作者简介

段永康:东北大学工企自动化专业本科、计算机应用专业硕士研究生。曾任冶金部自动化研究院工程师,在国际领先的自动化企业23年的工作经验,包括:罗克韦尔、施耐德等。超过12年的管理工作经验。罗克韦尔自动化全球领导力培训讲师认证。过百场培训经历,多家企业的长期企业教练。