【段永康专栏】管理实践心得之第十二篇：关于工作计划

编者按

一份调查显示工作的总体平均效果是 （被执行的计划）75% X 75%（计划执行的效果） = 56.25% <60%。这个答案大家吃惊吗？我们思考和计算过这个问题吗? 用时最多的日常工作的总体效果不到60%呀？为什么会是这样?在本文中，段总利用实际案例来为你讲解应如何更好的制定工作计划！

作为管理人员，“工作计划”可能是听到和用到最多的词汇；“制定和执行计划”可能是花费时间最多的工作。
记得一次为某公司做中层管理培训，训前做了一个小调查，包括两个问题：

1）有多少工作计划被执行了？平均答案：75%；

2）工作计划执行的效果？平均答案：75%。

那么我们是否可以说总体平均效果是 75% X 75% = 56.25% <60%。这个答案大家吃惊吗？我们思考和计算过这个问题吗? 用时最多的日常工作的总体效果不到60%呀？为什么会是这样?

工作计划可以分为整体计划和具体计划。整体计划包含为了完成整体目标所制定的多个计划，要点是各个计划的关联性和逻辑性。比如销售部门为完成全年的目标所制定的行业、客户开发计划，产品及市场推广计划及员工培训计划等。

具体计划就是实现单项任务的计划，要点是细节与落实。

无论何种计划，都要包括：任务(What)，方法步骤（How），责任人（Who）及完成时间（When）。

工作计划效率低的原因很多情况下是因为：

1）对整体计划的重视不够，或系统性逻辑性不强。试问：有多少企业或部门在整体计划的制定方面进行过充分的讨论？我们看到的多少情况是：每个团队各自做计划，各部门集中汇报1-2个小时（Review），领导高屋建瓴地给出建议（Comments），可有多少部门真的回去修改了呢？

2）具体计划中任务的描述不够清晰，及方法步骤的欠缺。管理者经常把目标当成任务去布置，或忽视对员工执行计划的指导。比如，当工作出现问题时，有多少管理者会重新审视所制定的工作计划？更多的情况是要求制定新的计划。

3）计划的针对性不强，不是对应部门的实际目标和情况，更多地是完成领导布置的工作。

这里分享一下在渠道部门的第一年，根据业务发展目标，制定的相应工作计划：

用几个小故事来说明当时的情况：

1. 2005年初的渠道部门只有一个半编制，那半个编制是行政助理，同时要负责两个部门的事情。我们很辛苦，但也非常坚持。经过努力和争取，也是时任销售总监的“同情”：“你们上半年做了这么多成绩，又有这么多好的idea和计划，没有足够的人手怎么行？”下半年就增加到6个直接汇报编制和4个双线汇报编制。

2. 2005年初，财政年度已经过了一个季度，我刚刚到岗，希望了解渠道伙伴的年度业务计划。可助理只收集了一半不到，其他的还没有“签”回来。而签署年度计划的过程是这样的：

渠道问“明年指标是多少？”。

公司有人回答:“公司增长30%”。

渠道伙伴就在业务计划中的把每一个产品线指标增加“30%”。组织建设方面写上增加几个人，市场活动方面写几次培训；库存多少等，传真（那时很少有渠道有e-mail）给销售人员（那时每个渠道都有专职负责的销售人员）及销售经理。销售人员和销售经理签字，再传真给渠道部门。就是这样的工作，一个季度后只完成了一半。

关于业绩管理，每个月的18号以后，助理才会手工计算完成报告，包括3个数字：年度计划指标，当月完成数，累计完成数。没有产品线数据，没有环比增长数据，没有完成率数据等。因为手工编制，你会发现明显的错误。

“为什么会那么晚？”我问道

“因为要等财务把Excel表格发过来，还有一个一个数据的摘”助理回答。

而且当你询问销售人员和销售经理时，没有人知道这些数据。问到销售人员是否每个月都去拜访时，回答：“是”。再问到：“都谈什么呢？”回答：“问一下有什么订单吗？”更甚者，销售人员都不知道渠道的公司在哪里？

就是根据当时的实际情况，为了完成部门的愿景，目标，我们制定了上述的工作计划，并在半年多的时间里实现了改变。

作者简介

段永康：东北大学工企自动化专业本科、计算机应用专业硕士研究生。曾任冶金部自动化研究院工程师，在国际领先的自动化企业23年的工作经验，包括：罗克韦尔、施耐德等。超过12年的管理工作经验。罗克韦尔自动化全球领导力培训讲师认证。过百场培训经历，多家企业的长期企业教练。