【段永康专栏】管理实践心得之第十二篇:关于工作计划

编者按

一份调查显示工作的总体平均效果是 (被执行的计划)75% X 75%(计划执行的效果) = 56.25% <60%。这个答案大家吃惊吗?我们思考和计算过这个问题吗? 用时最多的日常工作的总体效果不到60%呀?为什么会是这样?在本文中,段总利用实际案例来为你讲解应如何更好的制定工作计划!

作为管理人员,“工作计划”可能是听到和用到最多的词汇;“制定和执行计划”可能是花费时间最多的工作。
记得一次为某公司做中层管理培训,训前做了一个小调查,包括两个问题:

1)有多少工作计划被执行了?平均答案:75%;

2)工作计划执行的效果?平均答案:75%。

那么我们是否可以说总体平均效果是 75% X 75% = 56.25% <60%。这个答案大家吃惊吗?我们思考和计算过这个问题吗? 用时最多的日常工作的总体效果不到60%呀?为什么会是这样?

工作计划可以分为整体计划和具体计划。整体计划包含为了完成整体目标所制定的多个计划,要点是各个计划的关联性和逻辑性。比如销售部门为完成全年的目标所制定的行业、客户开发计划,产品及市场推广计划及员工培训计划等。

具体计划就是实现单项任务的计划,要点是细节与落实

无论何种计划,都要包括:任务(What),方法步骤(How),责任人(Who)及完成时间(When)。

工作计划效率低的原因很多情况下是因为:

1)对整体计划的重视不够,或系统性逻辑性不强。试问:有多少企业或部门在整体计划的制定方面进行过充分的讨论?我们看到的多少情况是:每个团队各自做计划,各部门集中汇报1-2个小时(Review),领导高屋建瓴地给出建议(Comments),可有多少部门真的回去修改了呢?

2)具体计划中任务的描述不够清晰,及方法步骤的欠缺。管理者经常把目标当成任务去布置,或忽视对员工执行计划的指导。比如,当工作出现问题时,有多少管理者会重新审视所制定的工作计划?更多的情况是要求制定新的计划。

3)计划的针对性不强,不是对应部门的实际目标和情况,更多地是完成领导布置的工作。

这里分享一下在渠道部门的第一年,根据业务发展目标,制定的相应工作计划:

目标

计划

创造良好的业务环境

完善及宣传渠道管理政策体系

 

建设专业的渠道组织

1) 公司渠道管理团队建设

2) 协助渠道伙伴建设管理团队,销售团队,技术服务和物流管理团队

3) 提供系统化专业及技能培训

 

建立完善业绩管理体系

1) 共同制定业务计划

2) 完善渠道绩效管理系统

3) 定期实行审核改进

客户资源的联合开发管理

客户清单共享,共同开发计划,联合拜访,定期会议,等

用几个小故事来说明当时的情况:

1. 2005年初的渠道部门只有一个半编制,那半个编制是行政助理,同时要负责两个部门的事情。我们很辛苦,但也非常坚持。经过努力和争取,也是时任销售总监的“同情”:“你们上半年做了这么多成绩,又有这么多好的idea和计划,没有足够的人手怎么行?”下半年就增加到6个直接汇报编制和4个双线汇报编制。

2. 2005年初,财政年度已经过了一个季度,我刚刚到岗,希望了解渠道伙伴的年度业务计划。可助理只收集了一半不到,其他的还没有“签”回来。而签署年度计划的过程是这样的:

渠道问“明年指标是多少?”。

公司有人回答:“公司增长30%”。

渠道伙伴就在业务计划中的把每一个产品线指标增加“30%”。组织建设方面写上增加几个人,市场活动方面写几次培训;库存多少等,传真(那时很少有渠道有e-mail)给销售人员(那时每个渠道都有专职负责的销售人员)及销售经理。销售人员和销售经理签字,再传真给渠道部门。就是这样的工作,一个季度后只完成了一半。

关于业绩管理,每个月的18号以后,助理才会手工计算完成报告,包括3个数字:年度计划指标,当月完成数,累计完成数。没有产品线数据,没有环比增长数据,没有完成率数据等。因为手工编制,你会发现明显的错误。

“为什么会那么晚?”我问道

“因为要等财务把Excel表格发过来,还有一个一个数据的摘”助理回答。

而且当你询问销售人员和销售经理时,没有人知道这些数据。问到销售人员是否每个月都去拜访时,回答:“是”。再问到:“都谈什么呢?”回答:“问一下有什么订单吗?”更甚者,销售人员都不知道渠道的公司在哪里?

就是根据当时的实际情况,为了完成部门的愿景,目标,我们制定了上述的工作计划,并在半年多的时间里实现了改变。

作者简介

段永康:东北大学工企自动化专业本科、计算机应用专业硕士研究生。曾任冶金部自动化研究院工程师,在国际领先的自动化企业23年的工作经验,包括:罗克韦尔、施耐德等。超过12年的管理工作经验。罗克韦尔自动化全球领导力培训讲师认证。过百场培训经历,多家企业的长期企业教练。