【段永康专栏】管理实践心得之第九篇：目标规划（2）

编者按

目标规划是实现业务发展的重要前提。而制定目标规划则需要你做到：1)了解业务，分清主次;2)现实严谨，坚持原则;3)全面分析，分项细化。在本文中，段总利用三个实际案例来为你讲解应如何更好的设立目标规划！

制定业务目标需要遵循SMART原则。在我的工作经历及两年来的咨询业务中，经常遇到目标制定不够SMART的情况：

S: 具体明确的

M：可衡量的

A: 可实现的

R: 关联条件

T：有时限的

这里举几个例子：

案例一：目标的可实现性。

有一个咨询客户，期望从问题最大的部门开始：当时的情况是半年了，业务状况很不理想，只实现目标的30%，上下压力都很大。可简单地把业务趋势和市场情况对应下来，实际情况是：

1）这个部门的年度目标（S）是同比增加160%（M）；虽然目标明确并可衡量，那么可实现吗？

2）实际业绩同比增长50%，而当时市场的平均增长率为<20%。

这样一分析，问题在什么地方就很清楚了。尤其是部门和员工的绩效同增长率挂钩时，这种负面的影响非常大。经过重新调整目标规划，并在部门和管理层之间达成共识，团队士气有了比较大的提升。当年实现增长60%的目标，在各部门中名列前茅。

案例二：目标的关联条件（R）不够清晰。

我刚接手渠道工作时，得到两个目标：一是建立培训体系，二是制定奖励政策。这些当然都是渠道工作的一部分，但目标的主次关系出了问题。因为那个时候公司内外对渠道模式的认识有很大的分歧，制度建立和执行不够规范，很难保障业务的健康发展。

据此，我们规划的渠道发展业务目标: “用三年时间（T）, 建立一个均衡发展的, 在中国自动化市场占领先地位的渠道网络。渠道组织的RA业务（S）将以年平均30%的增长率（M，A）在2007年底达到1.5亿美元（M.A）, 占RA业务的65%.

并重点要首先解决基础问题，规划了三个步骤(R):

明确原则, 保障执行；

建实基础, 动态均衡

快速发展, 确立优势

案例三：有总体目标，没有分项目标。

在企业中，我们经常被分配了一个总体目标，而如何有效地划分各分项目标是一个比普遍存在的问题。另一个咨询客户，有一个新的业务团队，组建半年，有四种业务。第一年完成计划的50%，第二年业绩目标计划增长180%。团队士气很差，主管等待离职。几个月以后，该部门完成了半年的业务目标，第三季度业绩也可看到，团队对全年业务很有信心。实际上我们最主要的工作是：细分分项目标，调整人员配置，目标与日常工作挂钩。

心得：在外企中，我们经常不情愿地接受一些不合理的Top-Down目标，比较少地分析并据理力争（力争目标的合理或资源）。要知道，这些目标经常是境外股民的期望，而缺乏本土实际情况的分析。如果我们不去分析讨论，那么一年中团队士气都会受到影响。与其年底解释，不如年初讨论。

在民企中，很多的目标更是老板们的经验感觉及与同行的对比产物，目标的实现很多是看环境和运气，而不是主动地求变。

目标规划是实现业务发展的重要前提。需要你做到：

1）了解业务，分清主次；

2）现实严谨，坚持原则；

3）全面分析，分项细化。

作者简介

段永康：东北大学工企自动化专业本科、计算机应用专业硕士研究生。曾任冶金部自动化研究院工程师，在国际领先的自动化企业23年的工作经验，包括：罗克韦尔、施耐德等。超过12年的管理工作经验。罗克韦尔自动化全球领导力培训讲师认证。过百场培训经历，多家企业的长期企业教练。