【段永康专栏】管理实践心得第八篇：目标规划

编者按

日常的工作中我们不断地提出目标，在设定这些目标时常常更多地考虑的是业务数字，而很少与愿景关联起来。可如果仅仅用枯燥的，零散的业务数字作为企业发展目标，如何让团队和员工认识到目标的意义，如何激发大家的意愿和潜力呢？在本文中，段总以现身说法，来为你讲解应如何更好的设立目标！

愿景是为自己，或一个部门, 或一个企业建立的未来发展的总体方向，用来激励我们不断向前。

愿景更多地是一种定性的概念，比如苹果的“改变世界”。可什么是改变世界呢？用什么来改变世界呢？销售额每年50%增长，股价也增长50%是改变世界吗？答案当然不是。苹果是通过开发像iPad， iPhone这样划时代的创新产品来实现“改变世界”的愿景的，业务增长是实现愿景道路上的阶段性目标和结果。

日常的工作中我们不断地提出目标，比如3-5年目标，年度目标，季度目标，月目标。在设定这些目标时（基层的目标往往是由管理层下达的），常常更多地考虑的是业务数字，而很少与愿景关联起来。很多企业的管理者经常抱怨说“员工缺乏积极性”，“没有激情”。可如果仅仅用枯燥的，零散的业务数字作为企业发展目标，如何让团队和员工认识到目标的意义，如何激发大家的意愿和潜力呢？

另外一个比较普遍的问题是，目标的规划常常是定性的，不符合SMART原则。这里分享一下在做渠道管理工作时设定的目标。

目标: （从2005年初）到2007年底, 用三年时间, 建立一个均衡发展的, 在中国自动化市场占领先地位的渠道网络。渠道组织的RA业务将以年平均30%的增长率达到1.5亿美元, 占RA业务的65%.

在这个目标的规划中，标明了时间，增长率，实现的业务目标。并且这个目标还意味着：渠道发展在市场中的表现（均衡及领先地位），及业务在公司业务的占比（65%）。那时RA的渠道影响力在市场上比较小，平均业务额只有2000多万人民币，最大的也才不到4000万。而其他主要的竞争厂商都拥有许多上亿的渠道。同时，RA渠道的业务都很单一，95%来自公司产品。

目标实现的三个步骤：

1. 明确原则, 保障执行 (6个月时间, 从2005年1月起)

明确RA的分销理念, 完善和坚定地执行相关的政策。

当时公司虽然制定了渠道政策，但宣传的不够充分，包括公司内部在内，很多人没有理解渠道业务模式的核心。因此沟通，宣传和坚定地执行是最重要的工作。

2. 建实基础, 动态均衡 (6个月时间, 从2005年7月起)

加强渠道个体和整体组织建设, 以重要客户开发和管理为基准平衡渠道APR的分配。

当时虽然已经有几十家渠道伙伴，但每一家包括团队，财务，物流，管理，客户开发和服务等业务基础都很薄弱，而且当时RA渠道管理制度和团队也非常的薄弱（算上我只有一个半人）。还有就是进退机制的不健全导致没有活力。

3. 快速发展, 确立优势 (2年时间, 从2006年1月起)

当统一了认识，建立了体系，规范了制度并打下了基础，那么发展就会是自然的结果了。

最后，用三个图表说明了未来三年的主要工作，及工作所占比重。

作者简介

段永康：东北大学工企自动化专业本科、计算机应用专业硕士研究生。曾任冶金部自动化研究院工程师，在国际领先的自动化企业23年的工作经验，包括：罗克韦尔、施耐德等。超过12年的管理工作经验。罗克韦尔自动化全球领导力培训讲师认证。过百场培训经历，多家企业的长期企业教练。