【段永康专栏】管理实践心得之第十五篇：关于执行力

编者按

执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。那么提高执行力的关键又是什么呢？且听段总慢慢道来。

执行力可能是企业当前最重视，却又最头痛的事情之一了。我现在很多客户中的领导及中层管理人员都在困惑如何提高团队和员工的执行能力。他们希望能有一种“速效”的方法来实现这个目标。那么有这种速效秘方吗？

什么是执行力呢？引用MBA智库的定义：所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。把执行力提到了关系企业发展的很高地位。

如何提高执行力呢？首先看一看良好的执行力将涉及的要素：

任务，（What），目标（Goal），方法（How），分工（Who），时限（When），资源（Resources）, 支持（Support），等

为了更容易地理解，我的看法是划分成四个方面：

回归本质的目标（Goal）；

把目标转化成计划（What，How，Who，When，Resources）；

员工的技能和经验评估（Evaluation）

主管的参与和指导（Support）。

很多企业的管理者，把上级领导的要求作为工作的目标。不能说是错误，但绝对不是本质的目标。管理学大师德鲁克有一句名言：企业的绩效来自于企业之外。所以一个企业的本质目标是服务好它的目标客户。这样的目标就容易激励你用心地去想如何把事情做好，而不是“战战兢兢”地猜测老板是否满意。

关于第二点目标转化成计划，企业存在的问题多是计划无细节，不具体，不现实，常用目标代替计划。可是目标与计划之间是有一大段路要走。

记得一次向总部高层领导汇报工作的会议上，Senior VP对一位本地高管说：“希望你们把计划做的更细致些。”

本地高管立即承诺：“下次会议一定汇报详细的工作计划。”

Senior VP接了一句：“Youhave never Detail Plan.”

这说明了什么？说明我们常常用目标，用态度，用决心来代替制定一个可行的计划。

前面的博客用了很多的篇幅说明了第一次渠道会议的计划准备工作。实际上从开始有想法到会议召开，整整是三个多月。

先是思考和梳理渠道业务的发展目标和战略；

然后进行调研沟通，了解实际情况；

比照以往会议的成效，设想此次会议希望达到的主要目标是什么？

应该包括哪些具体的活动？

这些活动的关联性和逻辑性是什么？

用什么样的形式才是更合适的？

第三点： 我们的管理者对员工在某项工作上的经验和技能很少进行评估和沟通，是凭自己的想象，以为把任务布置了，重要性强调了，员工自然应该会去做。做好了，应该。做不好，是不负责，不认真等。领导力理论中对员工的成熟度有一个经典的定义。

成熟的员工，知道自己的不足，并知道如何改进。

中等成熟的员工，知道自己的不足，但不知道如何改进。

不成熟的员工，不知道自己的不足，更不知道如何改进。

想想看，我们身边有多少员工需要管理者的努力才能走向成熟的？

很多企业用员工是否有激情来衡量执行力，似乎有了热情和积极性就有执行力了，这是一个很大的误解；现在一些管理咨询的客户希望我能帮助实现的目标是：提高员工积极性。通常我会说：先把提高员工岗位技能放在首位。没有技能，哪来的自信？没有自信，哪来的参与？没有参与，哪来的积极性？

执行力不理想，管理者要多从自己身上找问题，从上面的三个方面反思一下自己做到位了吗？

作者简介

段永康：东北大学工企自动化专业本科、计算机应用专业硕士研究生。曾任冶金部自动化研究院工程师，在国际领先的自动化企业23年的工作经验，包括：罗克韦尔、施耐德等。超过12年的管理工作经验。罗克韦尔自动化全球领导力培训讲师认证。过百场培训经历，多家企业的长期企业教练。