【段永康专栏】管理实践心得之第十一篇：部门战略的制定（2）

编者按

在本文中，段总通过实际案例，着重讲解了部门战略中应如何确立渠道建设发展的方针策略。段总认为，渠道的冲突是必须面对的挑战，但不应该是管理者的首要工作​。

通过系统学习研究，比照公司的渠道模式及渠道伙伴的走访，基本确定了渠道建设发展的方针策略：首先要完善和宣传渠道发展政策；依据政策建立规范的渠道管理制度体系，以避免主观性随意性；增强渠道伙伴的业务基础能力。 围绕这个战略我们开始准备当年的分销商伙伴年中会议：其中渠道部门的演讲主题包括：

1. 渠道发展的愿景，目标和步骤：明确提出三年的发展目标（前面的文章有涉及）

2. 重申公司分销模式及理念：强化“是种地而不是打猎”的观念。

3. 保证渠道发展和管理的政策制度：提出以“支持渠道发展政策”为主的体系，涉及：有限责任区政策，增值折扣政策，业绩奖励政策，信贷奖励政策，日常业务活动的支持承诺等。

关于渠道的冲突，它是一个永恒的话题，是必须面对的挑战。管理者的心态和意思决定了战略的偏重点。如果你认为应该“以管为主”，那么就会盯着冲突和处罚，这在自动化企业里普遍存在；而当时我们坚信“好渠道是培养出来的”理念，把精力更多地放在培养他们的增值服务能力上。整个渠道政策体系都围绕着“支持渠道伙伴发展”。

据此，我们提出了“工作重心在3年内，从以渠道政策制定，宣传及冲突协调（分别占15%，25%，15%，总比55%）为主转移到以渠道的建设和发展为主（分别占比40%，35%，总比75%）上来。三年后渠道冲突在工作中的重心占比将降到5%。

这里希望分享一个要点：为了确保部门目标和战略的顺利实施，就要通过充分的沟通得到相关人员的理解和支持。当时我们先后开了三次比较大规模的会议：第一次在公司管理会议上，用了将近一天的时间对新的政策体系进行讨论，甚至是争论。疑问，质疑此起彼伏，还好，准备的比较充分，用时任销售总监的话说“怎么什么问题你们都有答案呢？”

接下来的区域经理会议上，争论的声音就更大了，一个个鲜活的案例抛在了面前。我们很庆幸，从来没有用“这是上面的要求”;“美国就是这样的”来搪塞。而是透过这些讨论争论，让大家越来越透明地认识这个业务本身的规律和特性，及彼此的责任。

当在全体渠道伙伴面前呈现这些政策体系时，得到的反响出奇的好。比如会后的第二天是周末，我回到家接到了一个渠道老总的电话，说他们班子正在开会讨论这次会议，有些问题希望澄清。直到今天，我依然清楚地记得这个电话及当时那种欣慰的心情。当然，这次会议形式上和组织上的创新也起到了很大作用，后面的文章会提到的。

作者简介

段永康：东北大学工企自动化专业本科、计算机应用专业硕士研究生。曾任冶金部自动化研究院工程师，在国际领先的自动化企业23年的工作经验，包括：罗克韦尔、施耐德等。超过12年的管理工作经验。罗克韦尔自动化全球领导力培训讲师认证。过百场培训经历，多家企业的长期企业教练。