【段永康专栏】管理实践心得之第十篇：部门战略的制定

编者按

很多人认为战略应该是公司层面的事情，部门不需要战略，执行公司战略就可以了。真的是这样吗？在本文中，段总通过实际案例来为你讲解设立部门战略的重要性与意义！

战略这个词可能已经被用的很泛滥了，尤其提起部门的战略，可能就会遇到更多的不解。很多人认为战略应该是公司层面的事情，部门不需要战略，执行公司战略就可以了。我的理解和实践的经验是：首先，战略为目标的实现指明了方向：你走哪条路才最有可能实现预期目标。其次，战略是实现目标的方法，你通过做什么和怎么做才能实现目标？既然作为一个部门要制定中长期的目标，没有战略就只能凭着感觉走了。第三，公司层面是无法为每个部门规划战略的，只能依靠自己。部门战略要符合公司战略，更要结合实际情况。

这里举几个例子：我加入渠道部门时，总部的目标就是“必须建立有限分销模式才能实现在中国的持续发展”。可如何才能建立起这个模式呢？在当时无论是市场环境，发展阶段，思想意识与美国有很大的差别。很多人，包括公司管理层的理解和信心都有分歧。比如，我的直接领导就要求“重点要制定培训和奖励机制”。有些部门希望建立渠道间的“竞争机制”，以方便控制；有些部门希望通过有限分销“保护自己”，等等。记得一位渠道的老总打电话说，“欢迎你回来，一定要当好警察”。我当时的回答是，“如果仅仅是做警察，就不会回来了。”

如果我们把精力放在“制定培训和奖励机制上”，渠道的业务模式就会顺利建立了吗？显然不可能？“控制”和“保护”追求的是各自的局部利益。有限分销的真正意义在于让目标客户体验到公司的产品解决方案通过渠道伙伴的增值服务所带来的价值，从而信任并建立起长期的合作关系。这反过来会鼓励渠道伙伴的持续投入，提供更加优质的服务，用现在的话来说，是正能量的循环。

基于上述想法，我们制定了以完善和宣传政策，建立规范的管理制度体系，增强渠道伙伴业务基础能力的方针策略。

接下来的三个月时间，做了三件事：

首先，学习渠道管理的理论，《渠道营销管理》（作者伯特·罗森布罗姆，560页），好多术语都是第一次听到，用“啃”的方法记下了100多页的PPT笔记。我的理解是，有限分销也是分销的一种，所以从更全面的角度来分析研究是非常必要的。

第二件事：对照研究公司的渠道政策，与权威理论对照，中英文对照。更深刻理解了公司渠道模式的出发点与意义。另外，还发现了当时的中文版本错误百出，后来了解到当时花钱外包翻译的，可谁来校对把关呢？

第三件事，走访了几乎全部的渠道伙伴。就谈两件事，了解他们的工作状况和想法，宣传讨论渠道模式和政策。很多场景时隔9年仍然历历在目。比如：和一位渠道老总坐在一个咖啡厅外面讨论，甚至是争论到凌晨1点多；有一家渠道的出资人，在半天的会议中几乎没发言，临去午餐时，他说“RA把你找回来做了一件正确的事情”；通过深入调查，还了解到：一家非常有争议的公司，它的运营体系是所有公司中最完善的；一家渠道伙伴被质疑业务好仅仅是因为分到了好客户，可他们开发和服务客户的能力和态度令我们很感动；一家被认为“不听话”的公司，却是把公司的业务发展规划做的最认真细致；一家被认为因为“和谁谁好而发展起来”的公司，最先建立了OEM业务团队；等等。我真的被感动，被震动了，更增强了建立好渠道业务模式的信心。后面的文章会陆续记录这些故事的。

有很多情况，当业务部门不能很好地完成目标，会归罪于公司的战略。公司战略不明确，不现实当然是问题之一，那我们自己就不该进行反思吗？推脱很容易，但你放弃了成长。

作者简介

段永康：东北大学工企自动化专业本科、计算机应用专业硕士研究生。曾任冶金部自动化研究院工程师，在国际领先的自动化企业23年的工作经验，包括：罗克韦尔、施耐德等。超过12年的管理工作经验。罗克韦尔自动化全球领导力培训讲师认证。过百场培训经历，多家企业的长期企业教练。