【段永康专栏】管理实践心得第七篇：愿景（3）
编者按
段总在此篇中继续以现身说法，阐释了如何打造更接地气的自动化产品事业部愿景，并详细解释了每一句愿景以及对实际工作的指导意义。
请记住“愿景就是需要用最简练的语言回答最本质的东西，每一句话都应该有其特定的含义！”
在自动化产品事业部工作的五年半时间里，经历最多，故事最多，思考最多，感悟最多，收获最多，更是对愿景的不断实践，不断挖掘内涵的过程。光是这五年，就足够写100篇博客了。有一点小自豪的是，这五年，在这个岗位上，三大自动化公司中另外两家都先后更换了三任负责人。
到自动化产品事业部后3个月，制定了如下的愿景：
立足中国市场, 把握发展趋势, 制定明确战略, 打造专业支持团队, 与公司同仁, 渠道伙伴及目标客户共同创建最有价值的强势的自动化品牌
立足中国市场:
一切的策略和行动以国内市场的实际为出发点。
立足本地市场本来是很自然的事情，但当时（也可能今天依然有很多需要思考的地方），似乎任何事情都是总部，亚太又说了什么，即使很明显地和本地实际情况有出入，依然是“按上面的要求做”。对此，我下决心要尝试进行某种改变。当然，后来很多事情都证明了，只要你敢于有想法，你勇于去坚持，并证明这些想法是可行的，最后用事实说话，那么工作环境就会越来越好。记得有一次和公司的CEO的非正式交流，我说“希望总部是资源，因为你们有经验，有资金，有人才，有技术，有产品等等。但我们更希望本地能做些决策，因为我们懂市场，反应迅速。”他沉思了一下说，“这是你们中国第一次有人和我这么说。你是对的，很多时候我们更多的是提出建议，我们毕竟不是生活工作在这里。但问题是，这些建议往往被理解成要求和命令了”。另外一次，一位Senior VP在亚太区会议上说道：“中国自动化产品团队做了Fantastic工作，对此我们需要花几个月去思考一下，什么是真正的国际化”
当然，这么做事是有很大风险的，不如“照着办”那么稳妥。但这是你在这个岗位上起码的责任呀。
把握发展趋势:
- 政治, 经济和法律环境, 技术发展, 客户需求变化, 等
- 竞争对手的发展目标和策略
这一项和立足本地市场是相通的。本地的各种环境和客户情况，决定了市场的发展阶段与趋势与总部是不一样的。需要你真正去研究，去讨论和把握，依然不应该仅仅是“照着办”。
制定明确战略
- 按区域和目标客户制定相应战略
- 按产品线及发展潜力制定相应战略
战略是什么？是实现业务目标的具体方法，是组织建设的重要依据。比如，区域战略（水平）和产品线战略（垂直）各应该由哪些人去制定和执行？为了按照这个战略去组建团队，我花了将近三年的时间，四处游说，从直接领导，亚太总裁， VP，Senior VP，一直到CEO那里，最终获得了支持。这里面有好多的故事......
打造专业支持团队
产品市场经理(PM): 产品的策略, 推广及支持服务
区域运营经理(AM): 区域业务运营和销售支持
虽然当时只有区域运营经理（AM，今天的FBL），没有PM。但根据愿景中的战略，首先要把组织的结构与功能制定出来，你才可能去正确执行，并带好团队。
共赢团队:
- 与市场业务发展, 行业市场部门, 技术部门，工程部门, 后勤财务等部门共同努力, 支持销售部门的营销活动
- 与渠道管理部门合作, 和渠道伙伴建立互助共赢战略,帮助建立/培训产品专家团队, 支持市场开发和推广
- 与目标客户群体建立互信共赢关系, 提高客户价值
在自动化企业中，只有公司内部各部门，渠道伙伴，目标客户共同努力才有成功的可能。有许多企业的产品部门，要不就是“牢牢把握价格大权”，要不就是“被动地售后服务”，这两种定位都很有很大的问题。
最有价值的强势的自动化品牌
- 传递RA的产品和文化价值
- 打造品牌的影响力和亲和力
一个产品部门，一定要把打造有价值的强势的自动化品牌作为工作的重点之一。否则，你的客户不买账，销售团队环境不顺，渠道伙伴朝思暮想。品牌的创建是一项系统工程，需要全价值链的共同努力。
当时，我们和销售团队讨论了这样的问题，以期传递正能量：
1. 当前客户对RA品牌的认知: 产品好, 价格高
说明了什么？说明了客户在考虑尝试。
2.那我们的品牌建设的目标就是：
- 阶段性目标：产品好, 物有所值
说明了什么？说明了客户得到满意回报。
- 长期目标：产品和服务一流, 物超所值
说明了什么？说明了客户获得积极体验？
所以要用心做品牌。
五年时间里，这份愿景始终在激励着团队，激励着我自己。
作者简介
段永康：东北大学工企自动化专业本科、计算机应用专业硕士研究生。曾任冶金部自动化研究院工程师，在国际领先的自动化企业23年的工作经验，包括：罗克韦尔、施耐德等。超过12年的管理工作经验。罗克韦尔自动化全球领导力培训讲师认证。过百场培训经历，多家企业的长期企业教练。
