【段永康专栏】管理实践心得第六篇：愿景（2）

编者按

愿景不是给别人看的，而更应该是企业或个人的宗教，以此规范自己的行为，引导并激励自己要成为什么样的人，什么样的企业，什么样的部门。每当遇到困难和迷茫，重温愿景你就会获得坚持的力量。
段总在此篇中以现身说法，阐释了如何构建愿景，及如何通过建立落地的愿意来激励我们的进步：“愿景就是需要用最简练的语言回答最本质的东西，每一句话都应该有其特定的含义！”

我的管理工作经验主要集中在两项业务上：渠道管理部和产品事业部。在接任每一项工作时，和大多数人一样，先学习摸索一段时间，一般要3-6个月。可能不同的地方会是，此后就开始尝试建立部门的愿景。记得第一次公开场合谈愿景的时候，周围不乏各种声音萦绕。

就像前一篇《愿景（1）》中提到的：愿景不是给别人看的，而更应该是企业或个人的宗教，以此规范自己的行为，引导并激励自己要成为什么样的人，什么样的企业，什么样的部门。每当遇到困难和迷茫，重温愿景你就会获得坚持的力量。

这是2005年，上任渠道管理部4个月后，写下的愿景：

创建一个用户导向的, 协调的超级渠道组织, 以专业化的行为创造最高效益的价值

愿景就是需要用最简练的语言回答最本质的东西，每一句话都应该有其特定的含义：

用户导向: 渠道成员的业务活动应该以满足不断变化的本地客户的需求为前提。而在此前，好像“总部要求”才是工作的前提。因为是国际化公司，工作的很多方面不免要打上公司原属地的烙印。可由于环境不同，发展阶段不同，如果是原版照搬，就会有很多水土不服。因此关注本地客户需要是业务定位。

超级组织: 每一个渠道成员的经营主体是自主和独立的。

我常常说，渠道组织如同联合国，公司不分大小，在政策和原则方面是平等的。作为渠道部门，就需要兼顾公司和渠道伙伴的两方利益。“我的屁股，一半坐在公司一边，另一半坐在渠道一边。”这是原则定位。

协调: 在将我们的产品和服务送达客户的业务活动中, 共同合作的总体成本要比单独活动的成本低得多. 因此需要公司与每一个渠道成员, 以及各成员之间的充分协调和沟通, 以发挥各自的优势。

提到渠道管理工作，似乎渠道冲突总是最难最主要的问题。我始终相信合作是主题。后来，直到现在，罗克韦尔自动化的渠道伙伴互相组团取经，业务上的沟通处于常态化。这是合作定位。

专业化: 是区别竞争对手, 保持持久竞争力的重要前提, 也是支持高效益目标的保证.

- 专业化意味着信任,

- 信任意味着得到成功的钥匙

这是发展定位.

最高效益: 不仅仅是某个个体成员的高效益, 而是整个渠道组织的高效益才是最高效益.

这种定位就是要保障各方利益。这么多年，在自动化界，罗克韦尔自动化的渠道发展与公司的发展保持同步是有目共睹的。

价值: 为客户, 渠道成员和罗克韦尔自动化创造价值。

只有为客户创造了价值，公司和渠道才可以得到持续良性的价值和发展。

当然，今天公司的渠道发展令整个业界羡慕，应该归功于公司的DNA，几任渠道管理部门和所有部门扎实有效的工作，及全体渠道伙伴的努力合作。我仅仅开了个头吧。

作者简介

段永康：东北大学工企自动化专业本科、计算机应用专业硕士研究生。曾任冶金部自动化研究院工程师，在国际领先的自动化企业23年的工作经验，包括：罗克韦尔、施耐德等。超过12年的管理工作经验。罗克韦尔自动化全球领导力培训讲师认证。过百场培训经历，多家企业的长期企业教练。