【工控岁月】阿伯伯(ABB)的那些事儿（一）
今天我们来讲讲咱们圈子里面的瑞士大伯——ABB（阿伯伯）。
洋大叔的中国昵称——阿伯伯
2003年5月淘宝网成立，2007年，淘宝用户达到5300万人，日独立用户数突破900万，交易总额突破433.1亿人民币，超越家乐福和沃尔玛销售额之和。2010年初,新浪微博推出半年之后,其覆盖人数从2510.9万增长到4435.8万。2011年，微信推出，2012年3月29日，微信注册用户就破一亿。短短几年时间里，中国网络营销平台接连发生了多次巨大的变化，这些独有的变化和现象，都是中国市场独特性的最好证明。
迎合市场、服务本土客户，是所有品牌和企业对用户的承诺，但如何去实践这些承诺，就看企业是否能“接地气”了。作为全球电力和自动化技术领域的领导企业——ABB，其业务涵盖电力产品、电力系统、离散自动化与运动控制、过程自动化、低压产品五大领域，针对不同领域受众的不同特点，自2010年，ABB快速选用不同的网络营销平台来为自己搭建和打造起全新的宣传、营销系统，并推出带有“温度”极富人情味的网络昵称——阿伯伯。
2010年10月，在淘宝网正式推出了ABB低压产品业务部天猫旗舰店，创新性的首次利用B2C的全新网络营销模式面向公众提供了开关、插座、微型断路器、漏电断路器、配电箱、按钮指示装置、继电器等电气产品。
2011年，ABB的5大业务领域纷纷在新浪微博中设立官方微博账号，2011年11月30日，ABB集团官方微博成立，ABB微博矩阵形成。通过“小清新+和蔼可亲”路线，快速赢得行业内外的广泛认可。
2011年8月29日开始，ABB在中国推出的首支电视广告，这支15秒的广告力求展示ABB低压产品的品牌诉求“ABB,一直在你身边”，树立ABB低压家居用电产品安全可靠的产品形象。这则15秒以“爱”主打的广告微视频也迅速推火了 ABB的官方微博。
2012年微信火爆以后，ABB也迅速推出其业务单元对应的多个订阅号和服务号。
几年间，ABB不仅快速的树立了中国几大网络营销平台的官方宣传窗口，更通过一系列成功的营销事件，实现了多网络营销平台的综合效应的最大化，并使得“阿伯伯”的称呼深入了人心。
成也“巴内维克” 败也“巴内维克”
今天全球500强企业之一的ABB集团是由两家拥有100多年历史的企业－瑞典的阿西亚公司（ASEA；1890年）和瑞士的布朗勃法瑞公司（BBC Brown Boveri；1891年）在1988年合并而成。如今ABB集团，总部位于瑞士苏黎世，业务已经遍布全球100多个国家，拥有15万名员工，销售收入达420亿美元（2013年）的大型跨国企业。
ABB的百年历史，在此我们就不做重复累述，如果感兴趣的朋友可以上网baidu一下。在此，我们想谈谈ABB历史中的重要CEO。
ABB集团像许多大型跨国公司一样，也经历过收购膨胀的失败，和转向集中在少数几个业务领域的成功。百年来，CEO的更迭就像百老汇的演出，一幕接着一幕，其中，不乏伟大的CEO不断带领着这家巨型企业不断走向辉煌。其中，相当重要的两位CEO是巴内维克与多尔曼。
珀西·巴内维克(Percy Barnevik)1941年出生于瑞典南部一个小城市。家中排行第三，父亲经营印刷厂。他在哥德堡大学经济与商法学院毕业后，留学美国，在斯坦福大学商学研究生院取得学位。巴内维克拥有非常卓越的沟通能力：“他好像有种魔力，他的话你无法拒绝”。1975年，巴内维克被提升为山特维克美国公司的CEO，到1979年，他把业绩提高到原来的三倍。
1980年，39岁的巴内维克出任ASEA执行董事兼CEO。他的加盟让ASEA（ABB的前身）迎来曙光。巴内维克立即推行新的战略，并对机构进行重组，指导大家关注那些高利润项目，很快，公司赢利增长了。巴内维克引领公司向高技术拓展，在机器人和电子工业领域投下巨资。尽管由于机器人的开发成本高昂，以至于影响了公司的整体利润，但是巴内维克很坚定，他认为这是长期的高增长的领域。除了机器人，巴内维克也很重视工业控制事业。当时，在欧洲和北美关于酸雨的大辩论也让他意识到公司必须对环境保护、污染控制做出努力。
巴内维克任职期间，ABB共进行了150多次收购，业务遍及一百余个国家，涉及十余个行业。其中，包括最完美的合并：1988年，ASEA和BBC公司的合并。新公司的名字是ABB(Asea Brown Boveri Ltd)。总部设在瑞士的苏黎世。ASEA的尼考林和BBC的鲁特威勒(Fritz Leutwiler)同时担任联合董事长，ASEA的CEO巴内维克担任新公司的CEO。两家公司原本是竞争对手，合并后，真可谓天作之合，不仅大大节省了在超导体、高压芯片和电厂控制系统的高昂研发费用，ASEA在斯堪的纳维亚和北欧的市场优势，加上BBC在西德、奥地利、意大利、瑞士等中南欧的优势。可谓圆满!而且，巴内维克信心满满的预期合并后的ABB利润率将能达到10％。
从巴内维克上任，他和ABB一路高歌猛进，通过陆续兼并了许多家知名的公司(也包括一些非工业自动化领域的公司)，ABB得到了十分迅速的成长，股价稳定上涨。到1996年，公司的收入翻了一番，从178．3亿美元增加到345．7亿美元。虽然没有实现巴内维克的年度利润率10％的指标，但是还是相当接近的，1995年就达到了9．7％。公司变得更加强大，有了十分鲜明的全球化属性。随着ABB的成功，巴内维克也成为全球瞩目的被视为是真正具有全球视野的领导人，与理查德·布兰森(维珍董事长)、大卫·西蒙(BP董事长)齐名。
中国有句古话叫盛极而衰，当所有人都赞叹巴内维克登上人生顶峰之时，ABB疯狂并购的隐患已经悄悄的在啃食ABB的辉煌了。2002年中期季报显示ABB巨亏25％。ABB控制的各行业的多数企业利润率过低。2002年一季度的税前利润率只有2．5％，截止到2002年9月底，ABB的债务高达90亿美元，资产净值仅18亿美元，其净债务仍有26亿美元，而市值仅32亿美元。股价从3年前的33美元跌至目前的2．8美元左右。ABB面临债务和臃肿复杂的组织难题，以及潜在的资源危机。一连串严重的打击，几乎让ABB濒临失败。
而这一切的最大根源都是由于巴内维克一次不经意的收购：1989年12月，ABB在美国收购了美国燃烧工程公司(CE)。当时，巴内维克并没有在意这家官司缠身的企业。这起收购简直就是ABB的灾难。由于CE的锅炉产品使用了含有致癌物质的石棉为隔热材料，后来，接触过这种锅炉的人(不包括CE员工)对ABB提起集体诉讼。原告人数竟多达10万名。ABB为此先后支付了8．65亿美元的赔偿，官司却仍未了断。2000年，ABB以16亿美元将CE卖给了法国的阿尔斯通公司，但ABB仍保留着相关的赔偿责任。由于CE的石棉官司，致使2001年ABB出现6．91亿美元巨额亏损，几乎将ABB拉入破产的边缘。
面对危机董事会迅速做出反应，董事长于尔根·多尔曼(Juergen Dormann)2002年9月兼任CEO。开始推行瘦身和重新确定业务焦点的计划。在危难中挺身而出62岁的多尔曼，堪称是ABB中兴的功臣，他迅速通过一系列手段弥补了巴内维克的遗憾。
首先：ABB承诺成立一个12亿美元的信托基金来作为赔偿的保障，换取了原告同意CE破产。从而使这个无休无止的官司，终于有了解决的可能。其次，多尔曼决定优化ABB的产品结构，保留赢利状况好的，出售其余业务。电力设备、汽车制造厂机器人、重工业制造程控设备仍具有很强的竞争力，且赢利状况良好。当时电力技术业务营业收入是10亿美元，利润率7．6％。自动化技术业务营业收入是12亿美元，利润率7．1％。所以，多尔曼上任后宣布将公司的核心业务简化为这两大类，即电力技术和工业自动化设备。其余企业必须被出售。比较大宗的出售包括以23亿美元的价格将金融服务子公司卖给了GE，以25亿美元的价格出售了油气和化工分公司。
而且，多尔曼通过与花旗集团和瑞士信贷第一波士顿等几家大银行的艰苦谈判，获得了银行提供的15亿美元信用额度，这对四面楚歌的ABB来说，无疑雪中送炭。ABB的流动资金得到了保障。出售企业和信用额度，给ABB足够的资金用于发展核心业务。 鉴于此，2002年底摩根斯坦利给出了对ABB乐观的赢利预期。翌年2月17日，ABB的股票价格单日上涨19％。
